Тренинг будущего

Вступление или Сложные отношения в системе «Тренинг – СЕО»

«Тренер, мне нужно, чтобы после тренинга (командообразования, продаж, управления персоналом - ненужное вычеркнуть) из этой кучи тунеядцев и разгильдяев я получил активных сотрудников, способных самостоятельно принимать решения и нацеленных на развитие компании!» – знакомый для тренера запрос от топ-менеджера любой компании.

И действительно, - это основная задача любого обучения персонала, она не вызывает возражений или сомнений. Тренерами, НR-ами ведется поиск все новых путей ее решения. Тем не менее, качество проводимых тренингов, семинаров, как внутрикорпоративных, так и с привлечением внешних тренеров, продолжает быть объектом недовольства руководителей всех уровней. И прежде всего это связано с непониманием, как измерять эффективность тренинга, по каким параметрам, а главное как рассчитать экономическую отдачу от подобного мероприятия. Так кабинетное исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2008 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов в компании на одного сотрудника.

Более того, по моим наблюдениям, больше половины генеральных директоров, собственников торговых компаний, искренне считают, что тренинги – это бесполезное занятие и идут на них только под давлением своих руководителей подразделений и HR-специалистов.

Цель данной статьи рассмотреть методологический подход к обучению в организациях и принести еще ряд критериев эффективности тренинга, которые необходимо учитывать руководителям при планировании обучения своего персонала. («Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе»).

Потребность работника, как движущая сила эффективного тренинга

В разные времена образование имело разное содержание и основывалось на разных философских подходах. Но всегда в центре внимания при этом было развитие человека, формирование в нем качеств, необходимых для жизни в определенных условиях. Эти условия меняются по ходу развития человечества, а также в течение жизни отдельного человека и любой организации.

Развитие сотрудника в организации как в открытой социально-функционирующей системе зависит от двух главных параметров - функций и ресурсов. При обеспечении все новых и новых потребностей у человека развиваются все новые возможности и дополнительные ресурсы. И новые возможности, а также новые взаимодействия с надсистемой в свою очередь способствуют появлению новых потребностей. Но так происходит не до бесконечности. Развитие сотрудника останавливается, если у него не появляются новые потребности или он лишается внутренней жизненной энергии для их удовлетворения (вспомним пресловутый «синдром выгорания» менеджеров.

Задача руководителя, если он хочет развития сотрудников, не удовлетворять их потребности, а создавать потребности, которые нужны для развития компании!!! И оставлять время на их удовлетворение.

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией: в какой-то момент деньги прекращают мотивировать подчиненного, особенно если для их получения нужно приложить дополнительные усилия или время.

Рост потребностей вызывает расширение деятельности человека и конкретного опыта. Задача руководителя, если он хочет развития сотрудников, не удовлетворять их потребности, а создавать потребности, которые нужны для развития компании!!! И оставлять время на их удовлетворение.

Знание - сила???

В то же время мир бизнеса постоянно изменяется. Наработанный опыт не всегда бывает полезным в новых условиях, а зачастую и просто вреден. Но создание все нового опыта требует слишком много времени. Именно это обстоятельство способствует появлению и развитию рынка тренинговых услуг.

«Тренер, вот вам два дня, научите моих менеджеров продавать, сделайте из них команду, а больше времени у нас нет. Сейчас начинается сезон, период отпусков, новогодние праздники…» И тренеры, засучив рукава, начинают строить «пирамиду продаж», «схемы мотивации», «циклы Колба» и заталкивать все это и еще многое другое в сознание персонала любыми способами. Ну и что же получаем на выходе?

Объем знаний начинает стремительно расти. В результате знания из небольшой системы перерастают в многоуровневую и сложную структуру и что мы получаем на выходе?

Во-первых, результат все больше отдаляется от деятельности, вплоть до полного отчуждения. Это порождает ситуацию: «Учим, учим, а они использовать знания все равно не умеют». Почему не умеют? Потому что даются знания, которые были сформулированы кем-то, когда-то, под ситуации, которые остались в прошлом, порой очень далеком. И это характерно для многих тренинговых компаний, особенно работающих в «американском» стиле ведения тренингов. Они гордятся своей системностью, не понимая, что эта системность наносит вред компании заказчика. То, что было хорошо десять лет назад, сегодня неэффективно. И не надо верить словам: «Мы адаптируем программу под вашу компанию». Да, кейсы будут взяты из жизни вашей компании, но подход к их решению будет даваться типовой – «системный», устаревший, наиболее простой и понятный данному тренеру, который исходит из собственного опыта и экономии собственных сил. При отборе задач «системный» тренер останавливается на элементарных и типовых, пропуская сложные и комплексные. Тем самым остаются несформированными навыки анализа задач. Сотрудники действуют успешно, когда используют типовые знания в типовых ситуациях. А современный рынок в постоянном изменении.

В новой ситуации, которую сначала надо оценить, чтобы затем выбрать подходящий способ решения или даже преобразовать его, – успехи работников гораздо ниже.

Все это приводит к проблеме современного бизнес-образования – потере связи тренингов с реальной жизнью.

Если на основе полученной на тренинге информации не принято ни одного управленческого решения, направленного на повышение эффективности кампании, – деньги были выкинуты на ветер!

Во-вторых, объем знаний растет, а время на его освоение ограничено. Компании пытаются втиснуть в один тренинг 54 темы, просят «научить продавать менеджеров за два дня, а еще лучше часа за 4», не понимая, что тренинг эффективен только в том случае, если руководство компании поможет внедрить в повседневную практику ту информацию, которая дается на тренинге. Если на основе полученной на тренинге информации не принято ни одного управленческого решения, направленного на повышение эффективности кампании, – деньги были выкинуты на ветер!

Нет фрагментарности знаний! Знания должны органично и без проволочек вписываться в картину мира компании, ее сотрудников. А это уже не является ответственностью тренера. Он для компании (в ситуации привлеченного специалиста) внешний фактор однократного воздействия.

Для повышения эффективности тренинга тренер может рекомендовать формирование смешанных групп участников, из разных отделов. Если проводится тренинг по продажам, то в него полезно включать, кроме сотрудников отдела продаж, и специалистов отдела персонала, отдела маркетинга и рекламы, логистики, вплоть до службы безопасности. Для компании экономический эффект от тренинга со смешанной группой возрастает в несколько раз! В этом случае тренинг уже выступает не только как формат передачи знаний и формирования навыка, но и калибровочный инструмент, формирующий единое видение ситуации в рамках всей компании, а не отдельного подразделения.

В-третьих. Понятно, что компания должна работать на опережение. Главная задача бизнес-обучения не сформировать навык, а подготовить сотрудника к ситуации в будущем, но знаний об этой ситуации в организации чаще всего нет. Всего 1% компаний, заказывающих тренинг, дают тренеру информацию, к чему надо готовить сотрудников.

И вот мы попадаем в типовую ситуацию, резко снижающую эффективность любого бизнес-обучения: у направляемых на это обучение сотрудников нет потребностей, которые они могли бы удовлетворить за счет новых знаний, и нет информации о том, а какие знания им понадобятся в будущем, «не здесь и сейчас», а хотя бы через неделю. Сотрудник легко ответит на вопрос, каких ему знаний не хватило, чтобы добиться успеха вчера, но он очень редко сможет ответить на вопрос, а какие знания понадобятся ему завтра, исходя из динамики развития компании.

Принципы тренинга будущего

Будущее за тренингами с использованием креативного подхода, в рамках которого, участники тренинга или, как минимум, руководители компании сначала сформулируют ситуацию, ожидающую их в будущем, а потом определят приоритетность в необходимых знаниях и навыков. Вот что значит, в моем понимании, адаптация тренинга под компанию.

На сегодняшний день в методологии тренинга используются два похода: "от простого к сложному" и принцип линейного планирования, где какой-то процесс разбирается в хронологическом порядке (типовой вариант построения тренинга продаж).

Но навык формируется только при совмещении уже известного с новым и только при наличии потребности в этом новом. Знание и даже отработка этапов продаж не формируют навыка продаж в целом. Ты прошел и отработал этапы на тренинге, но ты еще не умеешь анализировать ситуацию с разных точек зрения. Поэтому будущее за тренингами, использующими сетевой подход, когда тренер работает с сетью понятий. Именно поэтому, на мой взгляд, на любой корпоративный тренинг нужно формировать смешанные группы из представителей разных отделов, которые смогут также принести эти понятия. Нужно вводить принцип «от общего к частному», когда тренер вначале дает общую картинку исследуемой задачи, а потом погружается в детали.

Тренинг будущего будет использовать несколько принципов:

  • принцип «опережения времени» - тренинг заказывается не для исправления существующих проблем, а для предвосхищения будущих;
  • принцип кооперации - подразумевает использование знаний разных отделов компании для решения проблемы в отдельном взятом подразделении;
  • принцип всесторонности - тренинг заказывается под конкретную ситуацию, которая возникнет в обозримом будущем компании, чтобы рассмотреть данную проблему с разных точек зрения - клиента, персонала, руководства, развития рынка и т. д;
  • принцип комплексности - для решения проблемы используются знания из разных областей (продажник должен обладать не только знаниями по продажам, но и знаниями в области маркетинга, психологии, рекламы, управления и т. д.);
  • принцип формирования потребности - до начала тренинга и во время него у сотрудников формируется потребность, которая заставит их активно присваивать опыт, знания и ориентироваться на будущий результат. (рис.1)

Заключение

И для того, чтобы эти принципы заработали, необходима кропотливая работа, в первую очередь по изменению своих представлений об обучении, как у тренеров, так и руководителей, которые заказывают тренинги. Для представителей кадровых служб, при подготовке тренинга, нужно просто провести анализ, а как происходит формирование потребности в тренинге в их организации, и соблюдаются ли перечисленные выше принципы. Их знание позволяет HR-ам грамотно разговаривать с руководителями подразделений, которые планируется обучить, задать нужные вопросы, сформировать учебную группу с привлечением специалистов из разных отделов, определить к какой ситуации в будущем компания хочет подготовиться и тем самым повысить эффективность обучения, а значит повысить прибыльность компании!!!

Приходите на наш тренинг для тренеров! Будем вас ждать!

 

 

Автор: Дмитрий Коткин