Тимкейсинг

Не секрет, что первое, что волнует руководителя, заказывающего для своих сотрудников тренинг, это какую отдачу он принесет и как ее можно «пощупать».

Опытные тренеры скажут, что здесь существуют два правила: первое - правильное формирование ожиданий, второе - разработка четкой системы пост-тренинговой поддержки.

Но никто не даст гарантии, что на вложенный в тренинг продаж рубль вы получите три рубля прибыли. Хотя где уж, как не в продажах, существуют четкие KPI, которые легко сравнить до и после тренинга, чтобы сразу понять, произошли ли изменения. А если мы говорим про тренинг командообразования? Многие руководители компаний на сегодняшний день разуверились, и вполне объяснимо, в тех вариантах тимбилдинга, которые предлагаются на рынке. «Веревочные курсы», аудиторные тренинги вроде и проходят весело, вроде и люди довольны, а ничего в компании не меняется. Как были конфликты между отделами, так они и продолжаются. Как терялось время на решение простого вопроса, так оно теряется (сколько бы тренингов по тайм-менеджменту мы бы ни проводили). А потерянное время - недополученная прибыль. В этой статье мне бы хотелось показать тренинговую технологию, которая гарантированно приносит необходимый для топ-менеджера измеряемый результат. И это будет сделано на примере реального запроса от компании «Х».

Мною была проведена двухчасовая диагностическая беседа с руководителем кадрового департамента торгово-закупочной компанией «Х» численностью до 100 человек. В ходе беседы удалось понять задачу, возлагаемую на привлекаемую тренинговую компанию.

У динамично развивающейся компании, ассортимент товаров которой бурно возрос, встал естественный вопрос о повышении эффективности взаимодействия между отделом продаж и отделом закупок. Эффективность взаимодействия снижало отсутствие единого виденья между специалистами разных отделов растановки приоритетов в работе, что в свою очередь приводило к возникновению конфликтов при решении рабочих задач в условиях дефицита времени и информации.

Не правда ли, знакомая многим картина! Причем если вы слышите фразу «конфликты между отделами», будьте уверены, это болезнь системы управления компанией. НИКАКОЙ!!! тренинг «веревочного курса», ведения переговоров, управления конфликтами и т. д. тут не поможет, а только принесет вред. На некоторое время он обостряет конфликт отделов, а затем, так как никаких больше действий руководством не проводится (типа «был же тренинг»), переводит его в хронический вялотекущий процесс. Уважаемые ТОПЫ и HR-ы, не ругайте тренеров за то, что после них ничего не изменилось, они все делают правильно. Только вот лекарство было выбрано симптоматическое, не лечит оно первопричину болезни.

Запрос от компании «Х» был сформулирован мною в виде отдельного документа. Специально для Генерального директора были сформулированы компетенции, которые будут развиваться на тренинге.

Основные компетенции работников, которые требуют отработки:

  • планирование деятельности отдела и отдельно взятого сотрудника;
  • виденье всего процесса продаж от момента возникновения потребности у клиента в оборудовании до момента его получения и отладки;
  • коммуникация, умение донести свое виденье до коллег, участвующих в процессе продаж.

И здесь мы четко помним, что, с точки зрения теории систем, подсистема копирует вышестоящую систему. В истинном фокусе тренера-консультанта, в данном случае, должны находиться не конфликтующие отделы, а топ-менеджмент компании, который выстроил систему, самопорождающую конфликты! Дополнительная трудность заключается в том, что руководители уверены, что виноваты их подчиненные, что именно они и должны меняться.

Попытка тренера разубедить высшее руководство компании приводит его к потере заказа. Приходится быть гибким.

Способ решения сложившейся ситуации.

Из сложившейся в торгово-закупочной компании «Х» ситуации стало очевидно, что обычные тренинги, предлагаемые тренинговыми компаниями, в данной ситуации будут недостаточно эффективны. Причем за время существования компании сформировалась команда высококлассных специалистов, лояльных к организации (текучесть кадров компании очень низкая, несмотря на напряженный график работ всех служб). Нужна программа (а точнее комплекс мероприятий), которая гарантированно позволила бы снизить издержки и принести ощутимую финансовую прибыль компании в кратчайшие сроки (Главное требование Генерального директора к тренингу, и абсолютно справедливое).

Поэтому, было предложено использовать системный командообразующий подход -тимкейсинг (тим - команд, кейсинг - использование кейсов, бизнес-ситуаций), в который были бы вовлечены сотрудники отдела закупок, отдела продаж, высшее руководство компании (всего порядка 50 человек).

Суть предлагаемого подхода.

В компании запускается цепь мероприятий, направленных на решение поставленной выше задачи (снижение временных издержек, увеличение прибыльности компании). Кульминацией будет двухдневный тренинг, направленный на отработку конкретных рабочих ситуаций, возникающих в компании, и на проработку (проигрывание) внештатных ситуаций, которые возникают сезонно, при увеличении объемов заказов. Это аналог так называемых КШУ - «Командно-штабных учений», проводимых в МЧС, Вооруженных силах и т.д.

В первый день тренинга показываются основные способы решения сложных управленческих задач, происходит более тесное знакомство сотрудников, принимаются базовые принципы коммуникации в отделе, отрабатывается решение управленческих задач, не привязанных к деятельности компании. Идет подготовка ко второму дню.

Во второй день вся команда разбивается на группы, из руководителей среднего и высшего звена формируется отдельная управленческая команда. Всем командам выдаются ситуационные задачи различной сложности, связанные с прогнозируемыми критическими событиями в компании. Например, подготовка к авральному режиму работы отделов в канун новогодних праздников. Команды готовятся в течение определенного времени, затем презентуют свое решение, сравнивают с презентациями других команд, в том числе с презентацией решения управленческой команды как, вероятно, наиболее правильной.

Все презентации снимаются на видео, собираются черновики документов, которые в последующем, ускорят принятие правильного решения в реальной проблемной ситуации.

Основные преимущества данного подхода:

  1. Гарантированно увеличивает прибыльность компании и с лихвой окупает затраты на проведение такой программы. (Отдачу можно просчитать путем сравнения, сколько человеко-часов компания тратила на решение оперативной задачи до и после тренинга).
  2. Максимально держит в фокусе и решает реальные проблемные ситуации, которые возникают в компании.
  3. Формирует единый подход, алгоритм действий в экстремальных ситуациях у всех сотрудников компании - от рядового специалиста до Генерального директора. (Работаем со всей системой).
  4. Не требует значительных финансовых влияний. Введение антикризисного управления, ротация руководителей, привлечение консультантов, которые простроят бизнес-процессы, обойдется гораздо дороже!
  5. Повышается мотивация сотрудников, так как им объясняется цель тренинга: не придет «дядя», который их будет учить (тому, что они и сами хорошо знают, так как работают на этом рынке не один год), а они совместно с руководством компании разрабатывают план действий в критических ситуациях. За лучшие управленческие решения руководство компании награждает сотрудников ценными подарками.
  6. Программа не ограничивается двухдневным тренингом, а состоит из нескольких этапов, каждый из которых нацелен на получение конкретного результата, начиная с составления ситуационных задач и заканчивая подведением итогов за отчетный период.
  7. Четкое обоснование подхода с точки зрения научного менеджмента.
  8. Наглядность подхода - руководитель компании может смоделировать любую ситуацию и посмотреть, как в этой ситуации будут вести себя сотрудники.

Итак, технология, позволяющая получить гарантированный финансовый эффект от проводимого тренинга, - существует! Пытливый читатель спросит, а что же дальше произошло с компанией «Х», как прошел тренинг, какие ситуации решались, исчезли ли конфликты, вышла ли компания на новый рубеж, изменилась ли система управления, остался ли доволен Генеральный директор? И это совсем другая статья. Продолжение следует…

Автор: Дмитрий Коткин