Виртуальные команды - будущее бизнеса?

То, что психологи называют виртуальными командами, в бизнесе называется децентрализованный подход. Для простого понимания можно привести пример компании, офисы которой разбросаны по всему миру, но работают над одними и теми же проектами. Это не редкость для международных IT структур. Об особенностях децентрализованного подхода в бизнесе мы спросили Артема Мартынюка, эксперта в области IT.

- В чем преимущества и недостатки отсутствия централизации бизнеса? -

-К очевидным преимуществам децентрализации можно отнести:

  • уменьшение затрат на создание и производство продукта,
  • расширение спектра предоставляемых услуг при сохранении сопоставимого качества продукта или услуги, что объясняется различным уровнем оплаты и условий труда, концентрацией специалистов, доступностью тех или иных ресурсов в различных регионах. Например, известны случаи, когда ЦОД/ЦХД (центры обработки/хранения данных), отличающиеся высоким энергопотреблением на работу и охлаждение, создавались в прохладных климатических зонах для минимизации энергетических затрат. Или, когда компания, предлагающая услугу в Москве, содержала в штате лишь менеджеров по работе с клиентами и руководящий состав. А технический персонал базировался на территориях Дальнего Востока, что позволяло и поддерживать контакт с клиентом на месте, и существенно экономить на оплате труда технического персонала, учитывая, что разница в оплате труда в Москве и на Дальнем Востоке может отличаться в разы.

Но, также необходимо разрешить возможные недостатки такого подхода:

  • негативное влияние человеческого фактора на качество конечного продукта 
  • географическая разрозненность может существенно замедлять согласовательные процедуры 

- И что, по Вашему мнению, происходит с человеческим фактором в таком случае?  

-Человеческий фактор минимизируется, как и в случае традиционного подхода, созданием четких ясных процедур, которые формализуют необходимые обязательные «шаги», а так же с той или иной степенью желательные или рекомендованные этапы. Некоторая степень свободы персонала, принимающего решения, необходима в условиях постоянно меняющегося рынка, а в условиях быстроменяющегося рынка, как в РФ, создать эффективные процедуры бывает не возможно, так как за время, необходимое для формализации процедур и обучения им персонала, рынок может измениться на столько, что они не будут достаточно эффективны. Многие помнят период бурного взрывного развития различных торговых сетей в первом десятилетии 21 века, которые успешно формализовали свои бизнес-процессы и процедуры в регионах их зарождения и эффективно применили их в других регионах, адаптируя их под местного клиента. Так же известны подобные начинания в конце прошлого века, которые не дожили до успеха, так как рынок очень быстро менялся и процедура, созданная вчера, сегодня уже не работала столь эффективно, а порой просто мешала работе завтра. 

- Что предлагают современные технологии для децентрализации бизнеса?

- В решении задачи по обеспечению связи и непрерывного общения между разнесенными площадками сейчас доступны как очень недорогие или даже бесплатные качественные IT решения для совместной работы небольших групп, так и хорошо масштабируемые комплексы по обеспечению связи сотням тысяч сотрудников (продукты Hewlett-Packard Company, Cisco Systems, Citrix Systems и др.). И этот сегмент продолжает активно развиваться и совершенствоваться до сих пор, предлагая все более качественные и удобные решения от простого телефонного звонка через Интернет до проведения виртуальных совещаний с эффектом присутствия для групп сотрудников. От простого обычного доступа к электронной почте через публичную сеть до полноценного виртуального рабочего места, с высочайшей степенью защищенности и аутентичности передаваемых данных по каналам общего пользования. 

- Так как реализуется децентрализация? Это ведь не мгновенный процесс…

- В случаях миграции бизнес-процессов сильно централизованных компаний руководство сталкивается с необходимостью решить две серьезные задачи:

  • сохранить или улучшить текущую эффективность бизнес-процессов и процедур
  • кардинально изменить течение и структуру существующих бизнес-процессов Для этого бывает полезно перенять опыт успешных компаний, решивших эти задачи эффективно. Например, созданием сети партнеров-распространителей, получающих конкурентные преимущества за счет гибких систем скидок на закупку продукта, при условии выполнения определенных условий по качеству предоставляемых услуг, по квалификации персонала и др. Таким образом, создается эффективное взаимовыгодное сотрудничество, когда центр производит продукт на основе процедур, слабо подверженных изменениям с изменением рынка. А задачи по распространению, пуско-наладке и обслуживанию выполняют партнеры на местах, получающие более выгодные условия от производителя при лучшей квалификации обслуживающего и технического персонала. Например, многие «монстры» ИТ индустрии работают по такому принципу, а так же некоторые успешные российские компании. Такой подход взаимовыгоден, так как затраты на изменения бизнес-процессов сильно зависят от размеров компании, и малые предприятия более гибки и легко адаптируются под динамический рынок с минимальными затратами, чего нельзя сказать про крупные транснациональные организации. Так же приятно отметить, что этим путем развиваются и некоторые российские компании, например такой монстр как ЗАО «Лаборатория Касперского» или небольшая, но динамично развивающаяся компания ООО "Тиллипад", работающая как в РФ, ближнем и теперь уже и дальнем зарубежье.

- Давайте вернемся к недостаткам децентрализации. Как Вы видите их решение?

- Для решения возможных недостатков децентрализованного подхода важны: 

  • систематизация и создание четких и ясных процедур по подбору персонала с учетом психологических характеристик кандидата и их соответствие должности
  • обработка обратной связи, регулярная оптимизация процедур с учетом положительного и отрицательного опыта - Все это в первую очередь связано с персоналом, как и в случае классического подхода… - Как и в случае классического подхода подбор персонала необходимо осуществлять с учетом психологический характеристик личности. Например, с учетом исследований Макклеланда, специалисту по кадрам становится очевидно, что команду нужно собирать учитывая свойственные сотрудникам мотивационные характеристики. То есть, становится ясно почему причастник не сможет раскрыть свой потенциал, работая среди «достиженцев», а скорее всего, будет несчастен, работая в такой команде. Или, например, почему «люди власти» не смогут работать среди «причастников» и «достиженцев». Так же опираясь на эти исследования можно с уверенностью утверждать что, наиболее эффективным руководителем будет человек с хорошо развитыми всеми мотивами – «власти», «достижения» и «причастности». Однако, больно видеть, как до сих пор сотрудников не верно позиционируют в компаниях, вынуждая страдать как сотрудников, так и эффективность компании в целом. В тоже время необходимо учитывать и этапы развития сотрудника в компании, которые подразделяют на четыре основных периода: обучение, знакомство с сотрудниками и жизнью компании, зрелость, авторитет. На первом этапе сотрудник обучается основным процедурам и должностным обязанностям, адаптируется к условиям работы. На втором – сотрудник начинает знакомиться с коллективом и иногда с неформальной жизнью коллег по работе. На третьем – сотрудник наиболее эффективен, отлично справляется с типовыми и очень сложными задачами, может обучать новых коллег, к нему обращаются за советом. На четвертом сотрудник идентифицирует себя с компанией, не разделяя собственных целей и целей компании, считая их своими собственными. Например, сотрудник, только что приступивший к работе, автоматически попадает на первый этап, знакомится с процедурами и порядком в компании. Освоившись, он начинает интересоваться людьми в своем и других отделах, иногда заводит среди них друзей. С опытом работник постепенно смещается в третий этап, когда к нему прикрепляют учеников, когда на него может положиться руководство. Со временем, приходит пора четвертого этапа, когда сотрудник «хочет» делать больше и приносить компании больше, но для этого ему нужны должностные полномочия и доверие владельцев компании, что, к сожалению, не всегда возможно в рамках одной компании и не всегда достижимо. Не получив желаемого, сотрудник уходит, на этом этапе он достаточно обеспечен и просто повышением зарплаты его не удержать. В то же время, если владельцы согласятся с ним и позволят ему совершить этот качественный прыжок, он станет одним из столпов компании, на которых держится и развивается бизнес, а так же сотрудник сможет само реализоваться в карьерном смысле. 

- В чем основная выгода такого подхода для компаний?

- Не смотря на кажущуюся простоту такого подхода, он обладает подводными камнями как неопределенность времени, требующееся на каждый из этапов; не все сотрудники проходят все четыре этапа, но самые большие потери компании несут, когда не позволяют перейти работнику с третьего в четвертый и наибольшую выгоду получают в условиях такого перехода.

- Какие основные моменты такого перехода вы можете выделить, как наиболее важные: 

-  систематизация и создание четких и однозначных процедур по процессам согласования информации между разрозненными площадками обработка обратной связи, регулярная оптимизация процедур с учетом положительного и отрицательного опыта использование различных унифицированных комплексов для обеспечения необходимого качества и доступности связи обработка обратной связи, регулярная оптимизация процедур с учетом положительного и отрицательного опыта Естественно, что в условиях постоянно меняющегося рынка практически невозможно создать универсальные процедуры, поэтому они могут допускать в определенных ситуациях принятия решения на местах персоналом, но в этом случае необходимо убедиться, что 

1) для принятия верного решения есть достаточная количество достоверной информации

2) сотрудник или группа сотрудников обладает достаточной квалификацией для принятия правильного решения Для быстрорастущего рынка составление детальных процедур бывает невозможно, так как время их формализации и обучения им персонала существенно, а значит, тенденции на рынке могут изменяться и соответственно процедуры не будут достаточно эффективны к моменту начала их использования. В этом случае, необходимо повышать качественные характеристики персонала, принимающего решения в моменте, а значит увеличивать затраты на оплату труда, а так же увеличивать гибкость процедур, то есть формализовать лишь ключевые, наиболее важные шаги, оставляя свободу квалифицированным руководителям для принятия решений.

- Давайте подведем итог.

- Итог:

1)Децентрализация бизнеса, в некоторых условиях, может приносить ощутимую выгоду и экономию уже сегодня

2)Технические средства, предлагаемые на рынке для решения основных проблем географически разнесенного бизнеса, уже сейчас способны эффективно решать задачи и в будущем будут продолжать совершенствоваться. 

3)Качественная обратная связь и ее регулярная обработка не менее важна, чем в случае централизованного бизнеса

4)Регулярная ре-оптимизация внутренних процедур с учетом обратной связи и изменений рынка так же критически важна, как и в случае централизованного подхода.

Интервью брала Королева Елена.