Кризис и креативные стратегии выхода из него

Слова о том, что кризис это не только угрозы, но и возможности для быстро думающих руководителей и их компаний, кочуют из статьи в статью и уже навязли в зубах.

«Кризис – это ваш шанс!», - с придыханием вещают гуру бизнеса. «Мы научим Вас зарабатывать в трудные времена», - бьются в истерике консалтинго-тренинговые компании, пытающиеся хоть как-то привлечь к себе клиентов в условиях сокращения бюджетов на обучение персонала. «Кризис - это уникальный шанс вырваться вперед, обогнать конкурентов, увеличить свою долю рынка. Нужно только найти хорошую бизнес-идею», - с умным видом рассуждают аналитики в различных ток-шоу. Но как быть обыкновенному директору обычной российской компании, когда даже остановиться и просто подумать нет времени, когда кризис требует принятия срочных мер, решений, а цена ошибки чрезвычайно высока? Как же угадать эту идею и не ошибиться, не ускорить путь к банкротству предприятия?

В этой статье мы рассмотрим технологии разработки креативных стратегий выхода из кризиса.

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача.

В качестве примера вспомним историю одной из ведущих компаний мира, корпорацию «Нокиа». В начале 1992-го года Финляндия находилась в сильнейшем экономическом кризисе, который был вызван распадом главного экономического партнера – Советского Союза. Исчезли заказы, прекратилось поступление денег на счета, новые рынки сбыта оказались не подготовлены. Перед компанией «Нокиа» встал обычный русский вопрос: что делать?! У руководства компании были варианты действий, те же самые, что и перед российскими директорами сегодня:

  • Повысить ликвидность компании, сконцентрировать усилия на возврате дебиторской задолженности. Сократить максимально расходы, отказаться от малоприбыльных направлений и новых проектов, уволить как можно больше персонала. Сократить расходы на развитие и «тупо» переждать кризис на имеющейся финансовой подушке безопасности, в надежде на то, что кризис когда-нибудь закончится, и клиенты вернутся, ведь имя-то наработано и бизнес-процессы отлажены (зачастую забывая, что у клиентов «девичья память», которой хватает месяца на два).
  • Концентрация всех сил и ресурсов на одном, уже имеющемся направлении.
  • Или, наоборот, - на самом перспективном направлении всех бизнеспроцессов, заново отстраиваемом под новые продукты, рынки, под новых клиентов. Обучение персонала под новые задачи, полный отказ от старых схем работы. Активный набор и использование творческого потенциала новых сотрудников. (К сожалению, обычно в этом случае инертность мышления руководителя привычно вытаскивает «из загашника» старые схемы, которые работали когда-то, в период благополучия и «сытого спокойствия»). Данный вариант предполагает создание новой компании под старой вывеской, где новое все – люди, структура, идеи!
  • Промежуточный вариант. Активный поиск кардинально новых продуктов, услуг, клиентов, рынков. Полная реструктуризация компании под текущую ситуацию. Максимальная интенсификация труда всех работников, перевод на ненормированный рабочий день и установка раскладушек в офисе. Создание проектных команд и быстрых пробников, т. е. сразу, при возникновении новой бизнес-идеи, отработка ее на практике в виде пилотного проекта, анализ и принятие решения о запуске того или иного направления.

«Нокиа» была вынуждена сделать рискованный выбор. В мае 1992 года возглавивший компанию Йорма Оллила принимает решение о сокращении всех остальных отделений и о сосредоточении научных и производственных мощностей на телекоммуникациях, которые до этого приносили не более 15% прибыли концерну. Но как Йорма пришел к этому нетривиальному решению, на которое способен далеко не каждый руководитель? Кто-то скажет, что это бизнес-интуиция, и она или есть у руководителя, или нет. И будут отчасти прав. Кто-то скажет, что финны – это финны и их менеджмент особенный, и он не подходит под российские просторы. Но, чтобы разобраться, нам потребуется посмотреть, а на каких принципах, идеях, технологиях в принципе основывается принятие нестандартных бизнес-решений?

Любое правильное решение должно основываться на сборе информации. В условиях кризиса – это тем более первостепенная задача. Топ-менеджмент компании всегда должен быть в постоянном мониторинге ситуации. Но если в компании вообще нет системы сбора и систематизации информации о текущей ситуации на рынке, ничего принципиально нового она придумать не может. Это – не «наша» компания.

«Наша» компания должна, в первую очередь, пересмотреть схему информационных потоков из окружающего мира. На сбор информации и ее системный анализ должны быть брошены все сотрудники компании, и в первую очередь – продажные и закупочные подразделения. Понятно, что это невозможно, если отдел продаж уже сокращен, отдел маркетинга уже разогнан, хотя именно он – и в первую очередь! – профессионально отвечает за выведение компании из кризиса. (Возвращаясь к «Нокиа»: именно благодаря своей способности чутко реагировать на частые рыночные перемены и мгновенно брать на вооружение новейшие разработки и технологии, эта компания добилась мирового успеха).

В условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании.

Исходя из поступившей информации, важно сформулировать, осознать, довести до персонала, включая уборщицу, бизнес-идею, в разработку которой на начальном этапе должно быть включено как можно больше людей.

Создание из руководителей кризисных проектных команд единого мозгового штаба с последующими мозговыми, то есть не обремененными, не скованными условностями, традициями, привычками, штурмами – основа креативного менеджмента. Мы можем предположить, что на данном этапе 99% идей – это мусор, но 1%, если он будет пойман руководством, позволит компании сделать шаг вперед.

К сожалению, у российских директоров есть стойкое убеждение, что большинство их подчиненных не могут придумать что-либо стоящее, и проще все сделать самому. Но! Отсутствие делегирования внутрь компании креативных полномочий в период кризиса – есть гвоздь в гроб компании!

Но пускай мы получили несколько интересных идей. Какую же выбрать, ведь изменение стратегии – это необратимое явление? А в кризис руководитель компании, как и минер, ошибается только один раз. Единственно правильный ответ существует, он жесток, но честен: только экспериментальным путем можно понять, а стоящую ли вещь (идею, путь решения проблемы и т. д.) мы придумали. При этом – делиться мнениями, оценками, предложениями, рассказывать свою идею клиентам, контрагентам, кому угодно, и – видеть, слушать реакции людей.

«Но мою классную идею могут украсть и реализовать быстрее, чем я», - завопит мнительный руководитель! Ерунда! Более того, для экономики государства, общества это было бы замечательно! Но этого не произойдет, потому что идея - ваша, и она выстраивается в первую очередь на базе имеющегося именно у вас ресурса – человеческого, информационного, креативного, временного. Не так-то просто услышать (попробуйте, это полезно, потому что выгодно) чужую идею запустить именно потому, что она чужая и не прошла в мозге другого – вашего конкурента! - весь путь от зарождения до принятия решения, тем более до ее реализации. Поэтому - экспериментируйте, ищите и слушайте, как откликается рынок на вашу, именно на вашу, активность!

Эксперимент должен быть максимально экономичным, с понятным ожидаемым результатом. Пять, шесть, десять быстрых пробников, и вы наверняка найдете свою правильную стратегию. Не скромничайте, не тушуйтесь, не выжидайте невесть чего (терять скоро может быть нечего) - изменения происходят только через действия. К сожалению, особенность российского менеджмента заключается в том, что многие бизнес-идеи не продвигаются дальше разговоров типа «а хорошо было бы… а вот если сделать так-то... и т. д.» А дальше – ничего не происходит. Разве что вы неотвратимо уходите на дно…

И здесь важно понимать, что, в условиях кризиса, главный источник бизнес-идей – персонал компании. Но для того, чтобы так было, руководителю необходимо помнить о нескольких важных моментов.

Персонал готов выдвигать идеи и брать на себя ответственность по их реализации только при наличии в компании «права на ошибку», что требует от топ-менеджмента официального введения этого права и его строгово в дальнейшем выполнения. В противном случае мы имеем типовую ситуации: над каждым работником висит домоклов меч увольнения, и любые инициативы воспринимаются этим работником как риск быть «замеченным с невыгодной стороны и, соответственно, – распрощаться с куском хлеба. И творческая активность людей – резко падает, что еще сильнее усугубляет ситуацию в компании. Работник должен знать, что он имеет (и-м-е-е-т) право на ошибку, пусть и в тех рамках, которые ему обозначило руководство, но которые напрямую зависят от его (е-г-о) уровня компетенции.

Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом.

Введение политики «открытых дверей», когда высшее руководство компании не прячется трусливо от работников, потому что не знает, что им сказать о будущем, а открыто, смело, честно идет на диалог, советуется и позволяет (более того, поощряет) сотрудникам генерировать новые идеи и реализовывать их сначала в эксперименте, а потом в более масштабном проекте.

Для того, чтобы в компании появились новые бизнес-идеи, архиважным становится скорость распространения информации от вышележащих структур к нижележащим и обратно. Кризис не терпит информационной пустоты, она моментально заполняется негативными слухами, сплетнями и страхом, что еще сильнее снижает эффективность сотрудников.

Если новая стратегия сформирована, о ней должны быть оповещены все, и ее реализация должна начаться немедленно. Не откладываться в долгий ящик, а выполняться на всех уровнях компании.

Приведу пример из «мирной» жизни. Одна успешная российская компания решила стать еще более успешной и заказала стратегию прорыва в крупнейшей западной компании. Были потрачены миллионы долларов, консультанты вместе с топ-менеджерами работали круглые сутки, были обработаны гигабайты информации, прописаны все бизнес-планы и бизнес-процессы. Ура! Все готово, осталось только реализовать намеченное. Но… наступила череда зимних праздников, потом - закрытие финансового года, а там и лето, период отпусков, ну что тут можно менять, когда все хотят отдохнуть. В итоге к реализации стратегии приступили через год после ее создания. А рынок-то уже изменился. Все, что было придумано, что реально могло принести огромные доходы, принести, но - только год могло их назад! В итоге – миллионы выброшены на ветер! Что же говорить о периоде кризиса, когда задуманное нужно реализовывать немедленно, сразу же! Как же горько нашей российской экономике обходится поговорка про «долгое запрягание». А мы ею еще почему-то гордимся. Догоним – это самообман, самооправдание нашей неповоротливости, лени, некой «исключительности» и «самобытности»! Только запрягаем… Может, когда-нибудь все-таки и поедем?

Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Делегирование, делегирование и еще раз делегирование, тема, которая набил оскомину, но которая является до сих пор не воспринятой, не осознанной, не освоенной бизнесом идеологической основой повышения эффективности работы компании в любое время, тем более в кризис.

Ну и, конечно, наличие Мечты в компании, мечты с большой буквы. Когда нет денег, люди, а тем более наши, российские, готовы (таков менталитет) работать за мечту. Как никогда, тема миссии компании и ее социальной значимости становится особенно актуальной в эпоху перемен, потому что это средство выживания. Не только материального, но – сущностного. Для чего же я живу? Наличие мечты провоцирует у человека творческое и нестандартное мышление, а, следовательно, нетривиальные бизнес-ходы.

Центр инноваций находится в голове у руководителя. Если там нет ни одной безумной идеи – компания в ауте! Нет собственных идей, – нужно искать людей, которые их генерируют. И вариантов тут два: по-маниловски искать таковых во сне или нанимать новых креативных сотрудников (и здесь многое зависит от профессионального отбора и уровня профессионализма HR-ов компании). Третье - привлекать внешних консультантов, что также позволяет получить хороший результат.

Нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса.

Приведу пример. Совсем недавно одна из петербургских компаний попросила меня помочь ей увеличить объемы телефонных продаж рекламы (привлекались московские фармацевтические компании к участию во врачебном конгрессе), но не путем банального тренинга продаж, а разработкой принципиально новых речевых шаблонов для менеджеров по продажам в условиях кризиса. Было очевидно, что собственного креативного ресурса у компании не хватает.

Не буду описывать всех наработок, созданных в ходе обучения, приведу только одну. Не секрет, как тяжело бывает продажнику пройти секретарский барьер, выяснить у секретаря телефоны, электронные адреса, да и просто фамилии лиц, принимающих решения. Для решения данной проблемы была совместными усилиями разработана следующая схема захода в организацию. Разговор с секретарем строился следующим образом: «Доброго Вам дня… меня зовут Иванов Иван Иванович… город Санкт-Петербург… с кем имею честь разговаривать…» Всего четыре фразы, но произнесенные неторопливо, спокойно, с достоинством – они производили эффект культурального шока. Секретарь впадала на некоторое время в ступор, потом, это было слышно, она расправляла плечи на другом конце провода и, принимая правила игры, начинала пытаться разговаривать в той же манере! В итоге секретари начинали рассказывать собеседнику все, вплоть до предоставления мобильных телефонов своих руководителей, что им строжайше запрещено. В конце концов, благодаря нестандартным решениям (которые в первый момент казались дикими), тот результат, который рекламное агентство безуспешно достигало три месяца, был получен за две недели.

В заключение, нестандартные бизнес-ходы способны реально повысить прибыльность компании даже в условиях кризиса. Но их разработка – система, грамотно выстраиваемая менеджментом фирмы. При этом ее руководитель должен помнить о ряде принципов, приемов, которые мы рассмотрели выше. Хотите научиться? Приходите на тренинг "Нестандартная логика". Мы будем вас ждать.

 

Автор: Дмитрий Коткин