Прежде чем говорить о том, почему координаторы проектов становятся ненужными, давайте признаем: сам подход к управлению проектами в IT сломан. (См. также: #NoProjects)
Проекты создают искусственные дедлайны для работы, которая на самом деле никогда не заканчивается. Ваше приложение не перестаёт нуждаться в обновлениях только потому, что «проект завершён». Но проекты претендуют на то, что у всего есть чёткое начало, середина и конец. Это абсурд в IT, где продукты требуют почти постоянных доработок.
Проекты фокусируются не на том. Вместо вопроса «Решили ли мы проблему клиента?» они спрашивают: «Уложились ли мы в сроки и бюджет?» В итоге команды больше заботятся о завершении проекта, чем о создании чего-то действительно нужного.
И самое главное — проекты тратят кучу времени на планирование и встречи. Сколько часов техкоманды проводят в статус-митингах, написании отчётов и презентациях для руководства? Это время можно было бы потратить на реальную работу.
Самая большая проблема? Проекты разбивают команды как раз тогда, когда те начинают эффективно работать вместе. Вы тратите месяцы на изучение кода, понимание бизнеса и настройку взаимодействия — а потом проект заканчивается, и всех раскидывают по другим командам. Это безумие.
Новая модель: постоянные продуктовые команды
Вместо временных проектов успешные IT-компании теперь используют постоянные продуктовые команды. Эти команды остаются вместе и развивают продукт долгосрочно. Никакого «передали на поддержку» — если вы что-то создали, вы и продолжаете это улучшать.
Это не теория. Такие компании, как Spotify, Netflix и Amazon, доказали, что это работает. Они организуются вокруг продуктов, а не проектов. Их команды остаются вместе, глубоко разбираются в своей области и могут быстро двигаться, потому что им не приходится постоянно начинать с нуля.
Сторонники #NoProjects поняли: проблема не в плохой координации проектов, а в самой идее проектов. Когда вы перестаёте запихивать непрерывную работу во временные рамки, всё становится проще.
Самоорганизующиеся команды — убийцы координаторов
Самоорганизующиеся команды в IT сделали традиционных проект-менеджеров ненужными. В таких командах разработчики, дизайнеры, продуктовые специалисты и QA сами управляют своей работой. Им не нужен отдельный человек для координации.
Что удивительно — такие команды часто работают быстрее, чем команды с проект-менеджерами. Если шесть умных людей могут сами расставить приоритеты, спланировать работу и принимать решения, зачем добавлять ещё один уровень контроля?
И самое главное — эти команды действительно понимают техническую часть. Они могут принимать взвешенные решения между фичами и техническим долгом, знают, когда сократить scope, а когда отказаться от нереалистичных сроков. У традиционных PM обычно нет такой технической глубины.
Продуктовые специалисты забрали их работу
Пока проект-менеджеры обновляли диаграммы Ганта, продуктовые специалисты взяли на себя стратегическую часть их работы. Они сочетают знание рынка, техническое понимание и навыки исполнения — то, чего у PM никогда не было.
Продуктовые специалисты отвечают за результат, а не за сроки. Они решают, что строить, понимают, зачем это нужно, и могут принимать решения о технических компромиссах. Они не просто координируют работу других — они напрямую влияют на успех продукта.
Многие компании обнаружили, что сильный продуктовый специалист плюс самоорганизующаяся команда дают лучший результат, чем старая модель «PM + команда». Продуктовики приносят стратегическое мышление, которого традиционным PM не хватало. А ещё лучше, когда инженерная команда сама становится экспертом в продуктовой области.
Философия «you build it, you run it» означает, что команды отвечают за свой продукт от начала до конца. Это исключает необходимость в посредниках между разработкой и эксплуатацией.
Стартапы не используют проект-менеджеров
Самый показательный пример — стартапы. Большинство успешных IT-стартапов обходятся без dedicated PM. Они используют самоорганизующиеся команды, чёткое продуктовое видение и прямое общение.
Стартапы, которые пытаются внедрить традиционное управление проектами, обычно обнаруживают, что это их тормозит. Бесконечные планерки и отчёты убивают их способность быстро адаптироваться.
Корпорации тоже просекли фишку
Даже крупные и неповоротливые компании начинают это понимать. Их самые инновационные команды обычно работают с минимальным контролем со стороны PM. Внутренние исследования показывают, что самоорганизующиеся команды с чётким продуктовым ownership достигают лучших результатов быстрее.
Компании, которые цепляются за традиционное управление проектами, оказываются в проигрыше. Они медленнее выходят на рынок и хуже адаптируются по сравнению с конкурентами, которые перешли на продуктово-ориентированные подходы.
Тренд современного управления
Подумайте: если команды самоорганизуются, если специалисты сами принимают решения, если инструменты автоматизируют управленческие задачи — чем тогда занимаются традиционные менеджеры? Те же силы, что убивают проектное управление, ставят под вопрос необходимость любых контролирующих слоёв.
Netflix известен минимальной иерархией. Их команды принимают решения, отвечают за результат и корректируют курс без множества согласований. Amazon работает по принципу «two-pizza teams» — небольшие автономные группы, которым не нужен постоянный надзор.
Тренд очевиден: высокоэффективные организации упрощают структуры и дают командам больше самостоятельности. Традиционная командная иерархия заменяется сетью автономных команд с чёткими целями и ответственностью за результат.
Даже концепция «контроля за людьми» меняется. Вместо менеджеров, которые ставят задачи и следят за прогрессом, успешные компании переходят к коучингу, менторству и servant leadership. Фокус смещается с контроля на возможность.
Это происходит не только в стартапах. Даже огромные компании, такие как Spotify, Haier и Morning Star, показали, что можно масштабироваться до тысяч сотрудников без традиционных иерархий. Когда людям доверяют и спрашивают с них за результат, большинство контролирующих ролей становятся ненужным балластом.
Заключение
Неудобная правда для всех, кто занимается традиционным контролем: если ваша основная функция — координировать чужую работу, следить за прогрессом или принимать решения, которые люди могут принимать сами, ваша роль, скорее всего, следующая на вылет.