Обзор по материалам книги Библиотеки «КнигиКратко»
«Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным»
Автор: Ноа Гольдштейн, Стив Мартин, Роберт Чалдини
Универсальные принципы социального влияния
Убедительность – не везение, не природная характеристика вроде цвета глаз, а навык, в основе которого понимание принципов социального влияния и умение применять их с учетом обстоятельств.
Авторы книги выделяют шесть главных принципов, используя которые можно оказывать влияние на мнение и поведение других людей.
- Взаимный обмен – получив от нас что-то, люди чувствуют себя обязанными оказать нам взаимную услугу.
- Авторитет – гораздо охотнее люди прислушиваются к словам более достойного, по их мнению, значимого человека.
- Обязательства – чаще всего люди действуют в соответствии со своей системой ценностей, со взятыми на себя обязательствами.
- Дефицит – чем менее доступен ресурс, тем более он желанен.
- Расположение – гораздо охотнее люди соглашаются с человеком, который им приятен.
- Социальное доказательство – если до нас многие это уже делали, нам проще сделать то же, так как процедура уже проверена.
Если озвучить эти принципы каждому из нас, мало кто согласится с их истинностью – никто не хочет верить, что так легко поддается манипуляциям и стадному чувству. Мы вообще часто неверно оцениваем факторы, убеждающие нас принимать решения. Тем не менее, на базе этих шести и смежных с ними принципов действительно строится множество методов убеждения. Запомнить 50 – задача практически невыполнимая. Но самые яркие и эффективные полезно взять на вооружение.
Покажите, что другие уже делают то, о чем вы просите
Так работает принцип социального доказательства. Чтоб убедиться в его эффективности, рекламщики и социологи провели ряд экспериментов. Так, часто по телевизору можно увидеть программы типа «магазин на диване». Обычно призыв к покупке звучит так: «Звоните прямо сейчас, мы ждем вашего звонка и дадим вам скидку». Оказалось, что создать ощущение востребованности рекламируемого товара можно, изменив фразу на: «Закажите прямо сейчас. Если все операторы заняты, перезвоните». Аналогичный метод использовали маркетологи одной из гостиниц: вместо табличек с призывом использовать полотенца вторично ради пользы окружающей среде, они повесили таблички, сообщающие о том, что такой-то процент постояльцев уже используют полотенца вторично, чем помогают сохранить чистоту окружающей среды. Процент жильцов, последовавших совету, вырос на треть.
Чтобы убедить человека поступить определенным образом, покажите, что так делали люди, похожие на него
Те же маркетологи гостиницы попробовали новые таблички: в некоторых номерах они написали, что многие жители именно этих номеров часто соглашались повторно использовать полотенца, чтобы минимизировать вред окружающей среде. И хоть нам неприятно думать, что в гостиничном номере до нас кто-то жил, это сработало. Этот же принцип рекомендуется использовать, к примеру, руководителям, внедряющим изменения: нужно убедить хотя бы пару человек из отдела – остальные последуют их примеру. Если сопротивляется последний упрямец, он скорее последует примеру такого же упрямца как и он сам – найдите такого.
Не стоит обобщать негативное поведение – подчеркивайте положительное
Люди подсознательно склонны копировать поведение большинства даже если оно нежелательно. К примеру, если на общекорпоративные собрания приходит все меньше народу, не надо говорить, что общая явка снижается – тем самым вы лишь приведете социальное доказательство того, что собрания непопулярны и на них, в принципе, можно не ходить, раз многие так и делают. Лучше приведите в пример отделы, сотрудники которых пришли полным составом, или скажите, что непришедшие в меньшинстве. Заодно выразите неодобрение этому меньшинству.
Для воздействия на нежелательное поведение используйте средний показатель
Чтобы справиться с опозданиями на работу, в одной компании провели эксперимент: рассчитали среднее время опоздания и сравнили индивидуальные значения со средним. В итоге самые злостные опаздывающие действительно стали опаздывать меньше, приближая свой показатель к средней температуре по больнице. Но и добросовестно приходящие на работу сделали так же. Чтобы этого избежать, нужно как-то поощрить тех, чье поведение желательно – прилюдно похвалить, наградить значком или выделить еще как-то.
Чем больше вариантов, тем сложнее выбрать. Сокращайте выбор
Это правило работает и в управлении персоналом, и в маркетинге. Вот как его проверили. Компания, изготавливающая джемы, выставила их на пробу в одном из супермаркетов, корректирую количество образцов с 6 до 24. Оказалось, что при выборе из 24 сортов покупку сделали только 3% покупателей, из 6 – 30%. Предлагая слишком много, мы рискуем поставить человека перед муками выбора, из-за которых он в принципе откажется от товара или услуги.
Предлагая что-то в качестве бонуса, озвучьте его истинную ценность
Мы привыкли относиться ко всему, что достается даром как к «бесплатному сыру»: если что-то предлагается в качестве бонуса, скорее всего, это дешевая, неисправная, залежавшаяся вещь. Этот тезис проверили сотрудники сети Duty Free: предложили клиентам оценить ценность жемчужного браслета самого по себе или как подарок за покупку спиртных напитков. Оказалось, что браслет сам по себе, по мнению респондентов, стоил дороже, а как бонус за покупку – дешевле. Зная эту особенность мышления, можно повышать желанность бонуса и в целом привлекательность покупки или поступка. К примеру, вместо «антивирус в подарок» эффективнее писать «в подарок столько-то тысяч рублей – антивирус для всего офиса». В человеческих отношениях бонусы и услуги тоже стоит оцифровывать, чтобы их ценность не нивелировалась. К примеру, вместо «ладно, я помогу тебе» можно сказать «хорошо, я останусь на час после работы, чтобы тебе помочь»: так объем помощи вполне конкретен и ценен, ведь человек пожертвовал своим временем, причем за рамками рабочего дня.
Хотите настоять на своем, предложите более дорогую и более дешевую альтернативу
Мы склонны искать компромиссные, оптимальные решения. Именно эта особенность мышления помогает производителям растить продажи нужных товаров – достаточно лишь сделать их средними по цене. Эксперимент одного американского ритейлера это доказал: после добавления в ассортимент очень дорогих хлебопечек, выросли продажи тех, что считались самыми дорогими до тех пор. В человеческих отношениях как в продажах: хотите, чтобы кто-то принял вашу точку зрения, предложите три сценария на выбор – самый трудозатратный и рискованный, наименее трудный и наименее эффективный, и ваш – оптимальный.
«Принес проблему – захвати решение»
Испытав страх, люди склонны блокировать это чувство, если не понимают, как справиться с угрозой. Чтобы доказать это, социологи провели эксперимент: одним студентам раздали листовки об опасности столбняка, а другим – о той же опасности, но с описанием мер по защите. Многие их тех, кто получил информацию о противостолбнячных прививках, сделали их. Студенты, получившие листовки без конкретных мер, «приняли информацию к сведению», но ничего не предприняли. То же правило работает и в офисной жизни. Обнаружив проблему, придумайте хотя бы один способ ее решения, прежде чем ее озвучить. Иначе либо от проблемы отмахнутся, либо вы заработаете репутацию человека, который только создает проблемы.
Чувство взаимности и долга сильнее симпатии
Социологи провели эксперимент: одним покупателям продавец лотерейных билетов дарил банку газировки перед покупкой, другим не дарил. Оказалось, что те, кто получил нежданный подарок, покупали больше билетов, чем те, кто не получил – при этом сам продавец многим из купивших больше билетов показался несимпатичным. Это подтверждает работоспособность одного из классических методов убеждения: долг платежом красен. Особенно он эффективен в общении с подчиненными (к примеру, начальник может сам предложить сотруднику уйти пораньше в день его рождения или в день рождения супруги) и при взаимодействии с теми, кто вас обслуживает как клиента (комплимент в начале общения с менеджером салона позволит в последствии рассчитывать на более быстрое обслуживание или на другие неплановые уступки).
Персонализируйте свои просьбы
В обычной жизни мы и так обращаемся друг к другу персонализировано. Но в офисной бывают просьбы опосредованные, массовые: например, опрос сотрудников, проводимый отделом кадров, или согласование бумаг с юристами. Доказано: если на опросник или другие документы прикрепить стикер с написанной от руки просьбой, она будет выполнена быстрее и лучше, чем если просьбу адресовать по электронной почте или каким-то неперсонализированным способом.
Персонализируйте бонусы
Во многих ресторанах есть корзины с мятными леденцами на выходе. Но они не добавляют лояльности ни заведению в целом, ни персоналу. Эксперимент показал, что те же леденцы могут принести гораздо больше пользы, если официант принесет их вместе со счетом – в результате клиенты оставляют больше чаевых. Если положить по два леденца – еще больше. Максимальные чаевые официант получит, если сделает вид, что второй леденец он кладет лично от себя, так как гость ему крайне приятен: например, отвернувшись, а затем снова повернувшись и положив вторую конфетку, словно говоря: «Для таких милых людей мне ничего не жалко». Тот же принцип может сработать в любом бизнесе. Главное, чтобы бонус был значимым (нужным), персонализированным и неожиданным.
Собственный пример побуждает других к действию
Присоединиться к победителю всегда проще, чем стать первопроходцем в новом деле. Это доказали маркетологи той же гостиницы, что экспериментировали с призывами к повторному использованию полотенец для сохранения окружающей среды. Одним постояльцам они написали, что если те повторно используют полотенца, то гостиница пожертвует от их имени средства в фонд по защите природы. Другим написали, что гостиница уже жертвует в этот фонд от имени своих гостей и предложили присоединиться к благому начинанию, использовав полотенца повторно. Во втором случае на 45% больше постояльцев сделали так, как их просили.
Помните, что ценность услуги в глазах ее получившего со временем снижается – и наоборот
Если вы оказали кому-то услугу, то вправе рассчитывать на взаимную услугу в будущем. Но тот, кто воспользовался чужой помощью, со временем склонен преуменьшать ее значение, а тот, кто оказал – преувеличивать. В итоге услугу можно сравнить с хлебом и вином: в одном случае она со временем черствеет и усыхает, в другом – набирает цену. Чтобы не быть наглым и иметь больше шансов на взаимную услугу в будущем, через некоторое время полезно освежить воспоминания о ней, например, спросив: «Помогли ли тебе мои сведения в прошлый раз? Уверен, что окажись я на твоем месте, ты поступил бы так же и помог мне».
«Нога в двери»: сначала просите малое
Психологи доказали: люди охотнее соглашаются выполнить какую-то неудобную просьбу, если до этого соглашались сделать что-то меньшее. Это подтвердили простым экспериментом. Жителей одного из районов попросили установить на своих газонах щит размером 2х1 м, призывающий водителей к осторожному движению. На это согласились 17% домовладельцев. В аналогичном районе сначала попросили повесить на окна маленькие таблички с той же просьбой, а через пару недель вернулись с просьбой установить щит. В этом случае согласились 76% домовладельцев. Объясняется все просто: согласившись повесить маленькую табличку, люди почувствовали себя ответственными гражданами. И в ответ на вторую просьбу они действовали в соответствии с собственными представлениями о себе – как об ответственных и социально активных. Стратегия называется «нога в двери», так как поставив ногу мы еще не оказываемся в доме, но сильно увеличиваем на это свои шансы.
Навешивайте положительные ярлыки
Представьте, что один из сотрудников плохо справляется с новым проектом. Возможно, он ему и правда не по зубам. А может быть он просто устал или опустил руки перед трудностями. Во многих случаях поднять боевой дух человека и убедить его продолжать поможет техника навешивания позитивных ярлыков. Напомните ему, как здорово он справился с предыдущими проектами, скажите, что именно он со всеми его качествами и прошлым опытом может справиться с этой задачей. Эта же техника используется маркетологами в качестве нематериального метода повышения лояльности клиентов. К примеру, окончив обслуживание, сотрудник может сказать следующее: «Мы знаем, что аналогичных заводов\магазинов\отелей много, и мы благодарны, что вы выбрали именно нас». Выбор мог быть и совершенно случайным, но такие фразы закрепят в человеке чувство осознанного и, главное, правильного выбора.
Задавайте вопросы, на которые стыдно ответить отказом
Именно так политтехнологи повышают явку лояльных избирателей на выборы: во время опросов они не только интересуются, за кого человек планирует голосовать, но спрашивают поклонников нужного кандидата, придут ли они на выборы. Сказать «Нет» многим стыдно – это равносильно тому, чтобы признать, что сериал или шопинг важнее выполнения гражданского долга. А ответив утвердительно, люди чувствуют, что взяли на себя социальное обязательство, причем публично – и это мотивирует. Тот же прием позволил директору одного ресторана снизить неявку клиентов, забронировавших и не оплативших столик: по телефону при бронировании менеджер ресторана стал вместо просьбы позвонить в случае отмены брони задавать вопрос: «Сможете ли вы позвонить, если ваши планы изменятся и у вас не получится прийти?».
Просите людей записывать свои обещания
Пообещав что-либо на ходу, устно, человек берет на себя пассивное обязательно. Но зафиксировав свое обещание в письменном виде, принимает обязательство активное. Социологи проводили эксперименты среди студентов, которые выразили готовность принять участие в исследовании. Среди тех, кто дал письменное согласие процесс явки был в три раза выше чем среди тех, кто согласился устно. Тот же принцип работает и в торговле, когда просят клиента заполнить заявку собственноручно. И в медицине, когда карточку с датой и временем следующего посещения заполняет сам пациент – конечно, это встречается не так часто, ведь в основном работники регистратуры платных клиник стараются быть вежливы и предупредительны. Но исследования показывают, что бизнес в таком случае теряет часть клиентов, которые не приходят на прием в назначенное время.
Чтобы убедить людей старшего поколения, подтвердите правильность их действий в прошлом
Люди в возрасте острее своих молодых коллег и клиентов противятся изменениям и нововведениям. Чтобы ослабить их внутреннее сопротивление, нужно подчеркнуть, что новое не рушит их систему ценностей. Для этого, во-первых, полезно признать, что их предыдущий выбор в свое время был совершенно верным, исходя из имеющейся на тот период информации. И уже, во-вторых, можно подчеркнуть, что то, что вы предлагаете, не нарушает привычного образа жизни и не противоречит убеждениям аудитории.
Чтобы расположить к себе противника, попросите его об одолжении
Авторство этого довольно известного приема приписывают Бенджамину Франклину: якобы он попросил своего ярого оппонента одолжить ему книгу, после чего тот стал относиться к Франклину с большей теплотой и пониманием. Психологи-бихевиористы так объясняют механику этого метода: делая вам одолжение, человек, до сих пор может быть даже и не питавший к вам симпатии, на подсознательно заметит, что раз он для вашего удовольствия прикладывает какие-то усилия, то вы, стало быть, не так уж плохи, как ему казалось.
Прося о чем-то, проявите уважение к минимально возможной помощи
Этот метод был проверен на благотворительных акциях. Когда людей просили внести пожертвования, одной группе говорили, что поможет даже пенни, а к другой обращались без этой оговорки. Оказалось, что в «группе с пенни» взносы сделали больше людей, причем средний размер пожертвования в группах не различался. Этот же метод применялся в России несколько лет назад, когда «Первый канал» проводил благотворительный марафон «Всем миром» – тогда деньги собирались на помощь пострадавшим от наводнения жителям Дальнего Востока. Многие, кто принимал участие в той кампании, говорили, что даже минимальная сумма может помочь – и люди не стесняясь жертвовали кто сколько может.
Чтобы превратить недостаток в аргумент, будьте честны и подчеркните его
Если вначале признать небольшой недостаток, который есть у товара или предложения, остальные слова будут восприниматься как настоящая правда (признание маленького дефекта как бы гарантирует, что больших нет). Причем для убедительности озвученный недостаток надо компенсировать достоинствами. Например, “Да, цена выше, чем у конкурента, но срок службы дольше и расходные материалы дешевле, так что стоимость владения в целом ниже”. Владелец небольшого ресторана может воспользоваться проверенным девизом: “Маленький, но уютный ресторанчик” Пользуясь этой стратегией, компания по прокату автомобилей Avis в свое время провела громкую кампанию под девизом: “Avis. Мы №2, и мы больше стараемся”
Объясняйте неудачи не внешними, а внутренними факторами, которые вы способны контролировать
Этот метод был проверен на нескольких публичных компаниях, акции которых котируются на бирже. Те из них, которые в годовых отчетах причины спада объясняли внутренними проблемами, с которыми, впрочем, руководство уже начало бороться и понимает, как их полностью устранить, смогли даже поднять цену акций. Менеджмент, который в неудачах винил только внешние факторы, демонстрировал тем самым бессилие перед проблемой, а значит, не мог обещать роста в будущем.
Создайте ощущение потери, дефицита
Есть много примеров, когда из-за перемен в продукции или услугах клиенты были крайне недовольны: такое пережила и компания Coca-Cola, и “Вконтакте”. Причем не факт, что продукция была любима – просто перспектива дефицита и утраты пугает. Если знать и помнить, что потеря чего-то потребителем будет восприниматься острее, чем потенциальная выгода, можно значительно повысить эффективность маркетинговых акций. Вместо 20% экономии попробуйте говорить о переплате на 20% со следующей недели, вместо потенциальной выгоды – о потенциальных убытках, которых можно избежать.
Используйте оборот “потому что”, даже когда явных причин нет
Сила этого речевого оборота такова, что даже с пустячным объяснением оно делает нашу просьбу более весомой. Например, гораздо больше людей соглашаются пустить кого-то без очереди, когда он просит пропустить, “потому что очень спешит”. Как бы банально ни звучало, как бы мы не насмехались над типичной ситуацией у врача “пропустите, я только спросить”, такой метод и правда во многих случаях срабатывает – слыша типичные фигуры речи, собеседник начинает воспринимать нашу просьбу как более обоснованную.
Помните: обосновать выбор сложнее, чем отказаться от него
Известен случай, когда рекламная кампания провалилась, так как производитель автомобиля предлагал клиентам самим назвать несколько причин в пользу машин данной марки. Назвать слету причины сложно, клиентам казалось, что их нет, поэтому продажи упали. Этот метод лучше использовать в игре против конкурента. Попросите клиента назвать 10 причин в пользу конкурирующей с вами фирмы. Клиент, скорее всего, затруднится – а чего он, собственно, ждал, когда речь о таком поставщике. То ли дело вы.
Говорите проще, не старайтесь казаться умнее
Чем сложнее вы выражаете мысли в деловой переписке или устной речи, тем сложнее вас понять. Трудности понимания заставляют людей сомневаться в правдивости и доказательности суждений – а зачастую и в уме собеседника. Многословность, употребление сложных и высокопарных оборотов речи могут быть восприняты как попытка прикрыть словесной мишурой фактическую пустоту мысли.
Чтобы побудить человека к каким-то шагам, сделайте первые самостоятельно
Проще убедить человека присоединиться к уже успешному начинанию, чем создавать все с нуля – этот прием помогает в продажах, особенно когда есть бонусная система мотивации. Вот как его применили на одной автомойке. Одним клиентам раздали купон, в который после каждого посещения ставился штамп – 8 штампов давали право на бесплатную услугу. Другим клиентам раздали купон с двумя проставленными штампами, но, по условиям, право на бесплатную мойку давали 10 штампов. В обоих случаях надо было заработать по 8 отметок, но в группе с двумя авансовыми штампами клиенты возвращались чаще.
Ощущение наблюдения со стороны повышает честность
Этот прием можно использовать и в управлении персоналом, и в воспитании детей. Социологи установили, что в комнате с зеркалом или картиной, на которой изображены глаза, люди реже лгут или ведут себя еще как-то нечестно. Например, такой прием сработал на корпоративной кухне, где с появлением картины люди стали честнее скидываться на чай и кофе, тогда как до тех пор старались пользоваться за счет других.
Не начинайте переговоров в печали
Эксперименты доказали, что печальный покупатель готов заплатить на 33% больше, а опечаленный продавец готов уступить на треть от изначальной цели. Чтобы не оказаться ни на одном из этих печальных мест, не вступайте в переговоры, будучи в плохом настроении. Если видите плохое настроение у партнера, предложите и ему перенести встречу: поскольку потенциальных убытков многие боятся даже больше, чем мечтают о прибыли, он будет благодарен и настроен более продуктивно в следующий раз.