Позволю себе поделиться с вами любопытным кейсом.
Кейс про принятие решения высокой стоимости
Итак! Жила-была крупная компания, один из ведущих игроков на своем сегменте рынка.
Все у компании было неплохо и начали они ‘углублять и дорабатывать ‘ миссию, ценностную модель и под нее модель компетенций. А у одного из Дивизиональных директоров был свой небольшой бизнес по мелкооптовой продаже продуктов. Был он у него еще тогда, когда он пришел в компанию. Тогда это никого не волновало. важен был результат в рамках зоны ответственности.
И – ему ‘поставили на вид’ – мол не соответствует ценностям. Бизнес надо продавать/закрывать.
Он отвечает – не буду. И на мой результат сие никак не влияет.
Встал вопрос – как поступить?
КомДир запросил мнения HRD он, в том числе отвечал и за корпоративную культуру и пр.
HRD высказался категорично: «Надо расставаться! Не соответствует ценностям!»
«Кем заменим» , – спросил КомДир ?
«Есть же кадровый резерв, с рынка возьмем в крайнем случае», – ответил HRD
Решение о прекращении трудовых отношений с ДивДир должен был утверждать ГенДир, КомДир переслал ему результат общения с HRD с рекомендациями HRD.
C ДивДир расстались.
ДивДир через месяц устроился на такую же позицию в компанию из смежного сегмента рынка, которая как раз приняла решение перейти от оптовых продаж к продажам через собственные команды дистрибуторов. Эту компанию наличие у него своего бизнеса не волновало вообще. Их волновал результат его работы.
И (о ужас!) ДивДир пользовался авторитетом в своем регионе. К нему на новое место ушли больше половины важных сотрудников.
Назначенный же кадровый резервист ‘не прижился’ не у команды ни у местных игроков и в итоге покинул компанию, шипя и плюясь (слюною).
Продажи рухнули .
Регион вносил почти 20% от общего объема продаж компании.
‘Размазать’ план по другим дирекциям не получилось. Да и за доп. объем пришлось платить сотрудникам отдела продаж экстрабонусы.
В общем, годовой план не был выполнен.
Для понимания – это речь о миллионах долларов недополученной прибыли.
Акционеры вызвали на ковер ГенДир для ‘богословской беседы ‘ и вопроса ‘где деньги, Зин?’
…..
Все кончилось так, как должно было быть- у сказки счастливый конец: дракон умирает , пронзенный копьем, принцесса идет под венец.
Что сказал ГенДир акционерам: вина исключительно моя . У вас ГенДиром работает м’дак, который получает 30000$ мес. оклад и не в состоянии оценить риски.
Акционеры знали ГенДира давно и оставили его на должности, спросив лишь: в следующем году столько прибыли будет @@@@?
– Да.
– За год ситуацию в дирекции решишь?
– Да.
– Ну, ступай себе с Б-гом.
На первый квартал управление регионом было возложено на КД. HRD получил персональную задачу за месяц провести мониторинг всех серьезных людей в регионе, кто мог бы стать новым ДирДив. На собеседования ГД прилетал лично . В итоге нашли месяца через два ‘зверюгу’.
Новый ДирДив обошелся в 1,5 раза дороже предыдущего и ему пришлось купить корпоративный Land Cruiser вместо полагающегося Camry , тк он пояснил что ‘на го.не ездить не будет ‘. Ну, благо для компании такого уровня эти затраты на уровень прибыли не влияли – согласились.
HRD было влез с ремаркой ‘кандидат из компании с другими ценностями, его стиль управления будет неорганичен’. ГД психанул и послал HRD на йух прямым текстом, нового ДирДив взяли. Следующие полгода он лично отстраивал отношения с ключевыми игроками региона и лично же, ‘штучно ‘ формировал команду ключевого персонажа.
Через год дирекция стала ‘машинкой для зарабатывания денег’ выполняя из года в год планы по продажам и прибыли . Когда через 6 лет сменились собственники, ГД предложили продлить контракт по схеме 3+2 и опцион. Через три года он решил не продлевать контракт, продал опцион и отошел от дел вообще, уехав в Испанию.
Мораль сей сказки проста – учись договариваться, если хочешь иметь много денег )
