Пять ошибок руководителя

Можно выделить пять основных ошибок руководителя, которые разрушают мотивацию сотрудников.

1. Дисбаланс контроля и мотивации. Контроль и мотивация должны в равной степени дополнять друг друга, а не исключать. Люди работают неэффективно как при чрезмерном контроле, так и в отсутствие всякого контроля вообще, даже если у них правильная мотивация.
2. Отсутствие внутренней мотивации. Внешние стимулы, такие как деньги, статус и пр., не смогут долго мотивировать людей. Каждый человек рано или поздно задает себе вопрос: «Для чего я это делаю?». Ответственная работа с полной самоотдачей невозможна без сильных внутренних мотивов.
3. Нежелание изучать человека. Большинство руководителей считает ненужным вникать в потребности каждого сотрудника. Разработать шаблонную схему мотивации и применять ее ко всем подряд проще и быстрее, но гораздо менее эффективно. Вам нужно знать о личных целях и установках подчиненных, чтобы понимать, согласуются ли они с целями и ценностями бизнеса.
4. Несоответствие слова и дела в компании. Если вы декларируете какую-то идею, ее нужно соблюдать во всем или отказаться от нее вообще. Например, в компанию устраивается молодой специалист. У него жена и ребенок, и он с нетерпением ждет, когда же ему повысят зарплату хотя бы на пару процентов. Но начальник говорит, что фонд ограничен, пробить повышение зарплаты трудно, и надо подождать. При этом компания устраивает корпоративы со звездами эстрады и изысканными блюдами. Молодой специалист недоумевает: у компании нет денег, чтобы повысить ему зарплату хотя бы на пару тысяч, но есть деньги на такую роскошь. Подобные когнитивные диссонансы сильно демотивируют людей, поэтому будьте последовательны в своей политике.
5. Стандартизация подхода. В 1950-х в Америке проводили эксперимент: испытуемые решали задачки, и за правильные ответы получали вознаграждение. Усложнение задания приносило студенту дополнительно 50 долл. Оказалось, повышение вознаграждения стимулировало студентов лишь до определенного предела. Когда задачи стали чрезмерно сложными, испытуемые разделились на две группы. Одни были готовы продолжать даже без денег, то есть просто из интереса, а другие отказались участвовать. Это показывает, что при решении сложных задач деньги неэффективны как стимул. Чтобы человек хотел продолжать, у него должен быть личный интерес к процессу.

Внимание к личности как фактор мотивации

В 1928 году в Америке провели Хоторнский эксперимент, который показал: даже минимальное внимание к сотруднику повышает его производительность. Изначально исследователь Элтон Мэйо с коллегами хотели выявить, как на производительность труда влияет освещенность помещения. Однако в ходе эксперимента оказалось, что результаты работы улучшают не столько физические условия, сколько внимание к сотрудникам. Производительность труда повышалась при любых изменениях, даже когда экспериментаторы вводили сокращения и отмену перерывов в работе. Люди стали работать лучше только потому, что исследователи интересовались ими.

Эффективная мотивация всегда ориентирована на личность. Чем лучше вы знаете своих сотрудников и чем больше внимания уделяете их благополучию в целом, тем выше будут их результаты. Директивный подход неэффективен, его должны заменить культура благополучия сотрудников, индекс счастья и пр.

Ошибочные подходы к мотивации персонала

Даже при наличии в компании системы мотивации, некоторые подходы могут убить желание сотрудников эффективно трудиться.

1. Эффективность не считается. Замечайте старания сотрудников. Когда руководитель считает, что вознаграждать за эффективность нет смысла, сотрудник не мотивирован стараться. Он понимает, что не нужно делать чуть больше, прикладывать дополнительные усилия и пр. Ведь, что бы он ни делал, это не будет ни отмечено, ни вознаграждено.
2. Все зашифровано. Схемы мотивации должны быть просты и понятны. Если сотрудник не понимает, что сделать, чтобы получить вознаграждение или продвижение, у него нет стимула стараться.
3. Неизменность схем. Схемы мотивации следует пересматривать минимум один раз в год. Дело в том, что все быстро меняется — экономическая ситуация, положение компании на рынке, сами сотрудники. Инертность компании оборачивается тем, что даже хорошие схемы мотивации перестают работать.
4. Мотивация наугад. Схемы мотивации следует разрабатывать на основе потребностей конкретных сотрудников. Иногда менеджеры основывают схемы на книгах, информации из бизнес-школ или опыте с предыдущего места работы. Однако максимально хорошо работают лишь те схемы, которые учитывают индивидуальные особенности.
5. Суждение по себе. Чтобы узнать у сотрудников актуальные потребности, которые можно включить в систему мотивации, их нужно спросить напрямую. Не переносите свои ожидания и потребности на коллектив. Сотрудники вряд ли думают так же, как вы, и желают того же самого. Например, вы можете быть уверены, что все хотят денег, но разговор с несколькими подчиненными покажет много нового. Кто-то скажет, что ему важно проработать в одной компании максимально долго, потому что стабильность важнее всего. Другой может быть привязан к коллективу, потому что дружба — это то, что делает его счастливым каждый день. Третий считает компанию перспективной и хочет вырасти вместе с ней, так как видит в этом оптимальный путь к финансовым вершинам.
6. Однобокая мотивация. Материальная и нематериальная мотивации должны дополнять друг друга. Если у вас провал в материальной мотивации, то нематериальные стимулы не спасут положение, и наоборот. Человек, который получает зарплату ниже рынка, не станет работать лучше за похвалу и признание — по крайней мере, долго. Точно так же человек с достойной зарплатой не вдохновится на подвиги, если почувствует к себе неуважительное отношение.