Тестируем наш управленческий потенциал. Какой ты руководитель? ; )
В департамент крупной международной компании нужен новый руководитель для прорыва: перехода на качественно новый уровень по прибыли и доле рынка. Для этого, в том числе, нужно объединить разрозненные офисы в работу в единой парадигме (еще предстоит определить, какой именно), открыть несколько новых регионов, запустить новые продукты.
Между сотрудниками отчаянная конкуренция, и как следствие, — серьезные конфликты. В результате авральной работы многие выгорают. Командных сил и ресурсов не хватает на инновации, да и долгосрочные проекты люди не «тянут».
Несмотря на атмосферу акульего аквариума, сотрудники привержены целям своей компании. Компания дает возможность расти профессионально в быстром темпе, работает принцип «кто смел, тот и съел». Это привлекает молодых амбициозных людей, но отсутствие ясности по целям часто сводит усилия на нет или рождает корпоративные войны.
Ниже приведены варианты подхода к решению данного кейса. Какой из них выбрали бы вы, вступив в должность руководителя?
Вариант А
- Ввести правила взаимодействия
- Четко очертить зоны ответственности сотрудников
- Отстроить бизнес-процессы и создать четкие инструкции
- Изучить, на что сотрудники тратят время
- Проанализировать компетенции каждого и составить профессиональный профиль команды
Вариант Б
- Провести встречу по целям, чтобы все понимали, куда идем
- Зарядить мотивацией и настроить на действия
- Установить дедлайны, наметит короткие шаги и контрольные точки
- Пересмотреть систему мотивации — соответствует ли она цели «совершить прорыв»
- Поощрять тех, кто делает сверх намеченного, с «пассажирами» расстаться
Вариант В
- Провести интервью с каждым сотрудником на предмет его понимания своих целей, задач, сильных сторон и зон роста
- Узнать, что вдохновляет коллег, во что они верят, почему выбирают работать в этой компании
- Организовать ряд общих встреч, где команда обсудит цели компании и совместно разработает план действий
- Наладить институт наставничества, при необходимости провести дополнительное обучение
- Более 40% времени руководителя выделить на индивидуальную работу с каждым членом команды, заботиться о его развитии и уровне удовлетворенности от работы
Вариант Г
- Настоять на регулярных встречах с высшим руководством и с топ-менеджерами других подразделений для прояснения общих целей и задач компании
- Решить, насколько я вписываюсь в компанию и разделяю ее ценности
- Обсудить с сотрудниками департамента не только их понимание целей, ценностей и миссии их работы, но и их личные интересы, отмечать, кто и как себя проявляет и как это влияет на команду
- Уделить внимание проявленным в команде различиям и конфликтам
- Организовать внутреннюю стратегическую сессию с целью «сшить» личные мотивы каждого и цели компании
Тренинг «Системный подход в управлении командой» пройдет уже на это неделе, ссылка – https://espadas.ru/upr/
Эксперт
Логика действия Эксперта не сопоставима с объемом текущей задачи, т.к. не сможет учесть и удержать все полярные фокусы внимания. Эксперт видит решение в одном полюсе — стабилизации: наведении порядка, наращивании экспертной базы и компетенций, но не смотрит в сторону развития, что является основной ценностью для этой команды. Похоже, он не сможет присоединиться к их амбициозной культуре. Коридор его логики уже, чем команда и сама задача.
Достигатель
Для только внешних задач (прорыв, захват, рывок) — отлично подойдет Достигатель. Но есть риск, что он не даст внимания внутренним сложностям, как «неважным», и пропустит процессные сигналы: нарастание напряжения внутри команды может влиять на долгосрочный результат — прорыв случится, а команда развалится или сгорит «совершенно неожиданно» для руководителя. Достигатель может стать частью «гоночной» системы и будет ее поощрять. Ему сложно справляться с управлением полярностями ПРОЦЕСС-РЕЗУЛЬТАТ (рывком и обеспечением «крепкого тыла»). Ресурсы команды для рывка иссякнут, а достигнутое надо удержать и развить. Руководитель уровня Достигатель живет в парадигме забега к цели на пределе сил, не обращая внимания на цену, которую придется заплатить.
Индивидуалист
Индивидуалист уделяет большое внимание состоянию команды. Но его план действий больше ориентирован на процесс. Риск Индивидуалиста — завязнуть в большом количестве переменных и выпустить из внимания результат, то есть сам прорыв в бизнесе.
Стратег
Комплексный подход к решению заявленных целей демонстрирует Стратег, который видит свою задачу даже шире, чем уровень департамента. Тем самым он привносит важный аспект — сшивку с верхнеуровневыми целями бизнеса. Это поможет избежать траты ресурсов, сделает работу четко направленной, более сфокусированной. У бизнеса будет возможность адаптировать цель к возможным изменениям на рынке, которые первыми почувствует на себе его департамент. Плюс он видит рывок как проект трансформации. Он предупреждает, что изменения будут происходить настойчиво, но постепенно. Кроме того, у него есть собственные амбиции достичь этой большой цели бизнеса и масштабировать ее, что сближает его с духом команды.
