Как говорили автомеханики в советское время, «хороший стук должен быть слышен, а лучше — вылезти наружу». Применительно к реакции генерального директора на рабочие конфликты это означает: стоит заниматься заметными конфликтами, и воспринимать их как сигнал о проблемах.
Вспомним трехуровневую схему возникновения и разрешения конфликтов.
- Уровень видимых симптомов.
- Уровень системы управления.
- Уровень представлений и личных установок.
Если появляется видимый симптом, угрожающий целям бизнеса, требуется отреагировать на него. Но параллельно нужно искать причины этого симптома. Чаще всего причины связаны с несовершенством системы управления или разногласиями в представлениях и установках людей, то есть с уровнями 2-3.
Какой должна быть реакция на видимые симптомы
Чтобы не погрязнуть в решении бесконечных споров, генеральному директору стоит придерживаться двух правил.
- Сократить процесс выявления и устранения споров.
- Фиксировать результаты разрешения споров — то, что меняется раз и навсегда в рабочих взаимодействиях.
Что делать в случае коммуникационных конфликтов
Многие конфликты становятся следствием того, что в компании меняется характер коммуникации. Это происходит в результате роста или перестройки бизнеса. Например, на этапе стартапа все решения принимались в курилке. Там же коллеги извинялись за ошибки и неформально договаривались, как строить совместную работу дальше. По мере роста бизнеса и расширения штата решение споров в курилке перестает функционировать. Чтобы решать конфликты, нужно вводить бюрократические элементы, задавать стандарты, оцифровывать правила взаимодействия.
Как решать конфликты, связанные с разногласиями в системе представлений
Если коммуникационный конфликт не решается после наладки процесса взаимодействия, задумайтесь о несостыковке в системах представлений людей. Если причина в этом, коллектив должен собраться и понять задачи, которые предстоит решать совместно.
Три стратегии реакции на конфликт
На основе трехуровневой модели возникновения и разрешения конфликтов, можно описать три общие стратегии реагирования директора на конфликт.
1. Нивелировать. Пусть каждая сторона четко обозначит свою позицию, а после договорится о новых правилах взаимодействия. Так вы переведете взаимодействие в техническую, формализованную плоскость. Плюс этой стратегии — в быстроте реакции и достижении немедленных результатов: вы собрали совещание и достигли новых договоренностей. Однако при этом мы не можем получить объективную информацию, и приходится доверять конфликтующим сторонам. Эта стратегия относится к первому уровню — непосредственная реакция на видимый симптом.
2. Лечить. В данном случае нужно:
- искать причины конфликтов в системе управления,
- анализировать действующие схемы взаимодействия,
- искать пересечения зон ответственности и противоречивые показатели,
- договариваться о новых схемах работы.
Лечение относится ко второму уровню модели. Недостаток лечения в том, что оно требует много времени на анализ и перенастройку.
3. Обострять. Первое, что нужно сделать перед обострением — удостовериться, что конфликт носит производственный, а не бытовой характер. То есть конфликт реально угрожает достижению целей бизнеса, и не может быть решен с помощью двух предыдущих тактик. Нужно прояснить, ясно сформулировать и принять существующие позиции, обозначив суть разногласий. Затем инициируйте ответственный разговор, чтобы переосмыслить цели и задачи, достигнуть общего видения и прийти к согласию по поводу корпоративных ценностей.
В чем суть каждой из трех стратегий реакции на конфликт?
Самое важное
Если появляется видимый симптом конфликта, отреагируйте на него и параллельно ищите причины этого симптома.
Директор может отреагировать на конфликт тремя способами: заставить работников договориться, найти истинную причину либо обострить конфликт.
