Перейти к содержимому 
Чтобы понять, какие конфликты заслуживают вашего внимания, проведите несколько разграничений.
1. Конфликт и проблема. Прежде всего, важно отличать конфликт от проблемы. Конфликт — это внешнее проявление проблем предприятия.
2. Бытовой и производственный конфликт. Отличайте бытовые и производственные конфликты. Вашего внимания заслуживают лишь те конфликты между сотрудниками, отделами или ключевыми фигурами, которые могут парализовать деятельность компании. Если проблемы в отношениях не приведут к остановке работы, они относятся к бытовым ситуациям и не требуют вашего вмешательства.
Чтобы провести границу между производственными и бытовыми конфликтами, нужно ответить на вопрос: «Что будет, если я не вмешаюсь?»
3. Планы и цели. Важно разделять цели и планы работы. План — то, что помогает компании из текущего состояния достичь желаемого состояния. Планы могут быть краткосрочными и долгосрочными, и их выполнению должны быть подчинены все процессы, позиции и взаимосвязи в компании. Лишь ежедневная операционная работа помогает перейти из текущего состояния к желаемому. Цель — это еще более дальний горизонт, чем желаемое состояние. План дает понять, куда надо прийти, а цель — зачем туда надо прийти и каким будет следующий шаг.
Цель в некотором смысле оторвана от текущей действительности. Мы не можем знать, как изменится рынок, поэтому не можем запланировать поступательное движение сразу в нашу цель. Однако имея представление о том, каким должен стать ваш бизнес в долгосрочной перспективе, вы можете искать более короткий путь из текущего состояния в желаемое.
Отличие плана от цели
Вы с женой собираетесь вечером в театр. У вас есть план: взять автомобиль и до 19:00 доехать до театра. Однако реальная цель — не покататься на машине, а оказаться в театре, поэтому под воздействием обстоятельств вы можете отказаться от изначального плана и пересесть на общественный транспорт или оставить автомобиль на дороге и дойти до театра пешком.
Различия между планами и целями объясняют различия в отношении к работе у наемных сотрудников любого ранга и владельцев компании. Эти различия могут стать причиной серьезных производственных конфликтов. Представьте, что перед сотрудниками поставлена задача прийти в желаемое для компании состояние. Они знают план и следуют ему каждый день. Собственник и генеральный директор, помня о долгосрочных целях, могут по ходу деятельности менять планы. В итоге это будут негативно воспринимать наемные сотрудники.
Три уровня появления и устранения конфликтов
1. Внешние симптомы. Например, падение прибыли или других важных показателей. Обычная реакция на симптом — «перетягивание». Прибыль упала — сокращаем затраты в надежде восстановить денежное равновесие. Как правило, большинство менеджеров работают именно с симптомами. Симптомы надо устранять.
2. Изменения в системе управления. Допустим, собственник пересматривает систему учета финансов и вводит стандартизированный контроль. Это вынуждает финансиста ввести нормы для отдела продаж, который привык свободно общаться с клиентами, и для производства, которое привыкло к запасам сырья и готовой продукции. Новый регламент вызывает недовольство сотрудников.
Еще один распространенный пример — когда KPI одного департамента вступает в конфликт с KPI другого департамента. Для устранения таких конфликтов необходимо:
- стандартизировать функции,
- оптимизировать бизнес-процессы,
- настраивать взаимодействие разных подразделений.
Часто помочь устранить подобные конфликты приглашают консультантов, которые могут взглянуть на систему со стороны.
3. Неустранимые источники проблем. Это самый глубокий уровень возникновения конфликтов, влиять на которые иногда невозможно. Дело в том, что этот уровень связан с внутренними установками и принципами людей. Например, риск-менеджер и продавец в некотором смысле стоят на принципиально разных позициях. Задача риск-менеджера — удержать компанию в рамках определенных показателей. Задача продавца — удовлетворить запрос клиента, даже если для этого нужно поступиться интересами компании.
Сотрудники по-разному относятся к риску, ответственности, инициативе и пр. Даже если ваша система управления настроена хорошо, конфликты на этом уровне будут все равно возникать. А если не решить конфликты, от вас уйдут сотрудники. В случае максимального конфликта надо с чистого листа проектировать, куда, как и с кем идти дальше, то есть заново строить стратегию. О нормах и принципах нужно договариваться.
Разрешение конфликтов
Итак, проще всего решать конфликты ситуационно: на симптом отвечать таблеткой, на проявляющийся тренд — реакцией. Для успешного решения конфликтов на видимом уровне важно:
- понимать, что мы считаем конфликтом, достойным внимания руководителя;
- объективно оценивать возникающие для бизнеса угрозы.
Следующий уровень решения возможных конфликтов — настройка системы управления. С этой целью проводятся проекты оптимизаций, трансформаций культур с внутренней или внешней модерацией.
Наконец, для предотвращения глубинных конфликтов важно заниматься гармонизацией отношений между ключевыми фигурами в компании. Нужно постоянно сверять стратегию и ее реализацию, вырабатывать общее видение перспектив. На этом уровне используются такие инструменты, как стратегические сессии и коучинг.
Компания как триединая структура
Если рассматривать компанию как единство позиций, процессов и систем представлений, станет очевидно: конфликты обычно разворачиваются внутри этих трех элементов. Внутри одного элемента триады, то есть между отдельными людьми или должностями, конфликты случаются реже.
Позиции — это люди и функции, которые есть в компании. Процессы — течение деятельности, взаимодействия. Система представлений — личные установки сотрудников, их ценности. Любой конфликт — это индикатор сбоя в триаде.
Например, компания провела автоматизацию, и процессы объективно улучшились. Однако если при этом не изменятся установки людей или сами люди, объективные улучшения будут приводить к конфликтам. Поэтому для профилактики и решения конфликтов всегда важно пересматривать все три элемента сразу — и позиции, и процессы, и нормы.
