Медиация конфликта — это его урегулирование генеральным директором или третьей стороной. При медиации нужно отталкиваться от конечных эффектов, которых мы хотим достичь.
Сформулированная проблема — почти решенная проблема
Когда нам удается ясно сформулировать проблему, не искажая исходных данных, мы оказываемся близки к решению. Чтобы облечь проблемы в слова, проанализируйте ситуацию, выделите «ядро», источник и причины конфликта, а также подберите правильные термины. Таким образом, чтобы сформулировать проблему, ее нужно обдумать и изучить. Именно поэтому ясно сформулированная проблема содержит в себе гипотезу о решении.
Когда нам удается ясно сформулировать проблему, не искажая исходных данных, мы немедленно оказываемся очень близко к ее решению.
Три типа решений
Первое, что мы почти бессознательно оцениваем, столкнувшись с проблемой, это ее масштаб. Мы интуитивно понимаем, насколько серьезна ситуация, и примерно оцениваем усилия для ее решения. Основываясь на субъективной оценке масштаба проблемы, можно выделить три типа решений.
Оптимизация текущей ситуации. Если проблема не кажется нам экстраординарной, в голове возникают простые проверенные решения: обсудить, передоговориться, ввести дополнительный пункт. То есть при оптимизации мы занимаемся перенастройкой, рационализаторством и гармонизацией. Решения этого типа соответствуют первому уровню в модели зарождения и разрешения конфликтов: «Симптом — реакция».
Введение нового управленческого инструментария. Бывает, что один за одним возникают предвестники системных проблем. В том числе, это могут быть коммуникационные конфликты между сотрудниками и подразделениями. Глава компании понимает, что малой кровью в этом случае не обойтись. Скорее всего, проблема потребует введения новых стандартов, требований к компетенциям управляющих, новых схем взаимодействия и даже замены людей. Решения этого типа соответствуют второму уровню в модели зарождения и разрешения конфликтов: «Изъяны в системе управления — ее перенастройка».
Обновление стратегии. Бывает, что конфликты вызваны не разногласиями на местах и не плохой организацией процессов. Иногда к конфликтам приводит более глубокий уровень: внутренние представления о том, что правильно и неправильно, а также личные установки. То есть люди в работе руководствуются разными, чем у коллег, представлениями о целях бизнеса и своем месте в организации. Здесь может оказаться полезной внешняя медиация. Единственное, что не получится переложить на внешних медиаторов, это достижение договоренностей со своей командой: как вы видите цели бизнеса, перспективы компании и роль каждого в организации. Решения этого типа соответствуют третьему уровню в модели зарождения и разрешения конфликтов — «Представления и установки — согласование общего видения».
Техники работы могут быть разными, например:
- менеджерские сессии и круглые столы для разрешения некритичных трудностей;
- глубокий консалтинг с целью описания новых управленческих функций и инструментов, их согласования;
- разработка стратегии как процесс анализа текущей управленческой ситуации, целеопределения, проблематизации и выработки решения;
- организационное проектирование по реализации нового состояния триады «Позиции — процессы — нормы».
Самое важное
При возникновении любой проблемы проанализируйте ситуацию, выделите источник конфликта и подберите правильные термины: так вы приблизитесь к решению.
В зависимости от масштаба проблемы можно оптимизировать ситуацию, сменить стандарты управления или обновить стратегию бизнеса.
